Terugblik op vier jaar ROAZ-voorzitterschap Joke Boonstra

12 februari 2026

Na bijna vier jaar als voorzitter van het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ) blikken we met Joke Boonstra terug op een periode vol veranderingen en uitdagingen. In dit interview vertelt ze openhartig over haar ervaringen, de groei van het netwerk en haar blik op de toekomst van de acute zorg in Zuidwest-Nederland. Van het gezamenlijk doorstaan van de coronacrisis tot het ontwikkelen van een vernieuwd koersplan, Joke heeft samen met het netwerk belangrijke stappen gezet richting een toekomstbestendig zorgsysteem.

In deze terugblik staat centraal wat er samen is bereikt, hoe samenwerking binnen het netwerk het verschil maakt en welke uitdagingen nog voor ons liggen in de acute zorg.

Trots op de bereikte resultaten

Toen ik het voorzitterschap van het ROAZ op me nam, voelde dat in de eerste plaats als een enorme eer. Tegelijkertijd was het ook een grote verantwoordelijkheid, vooral gezien de nasleep van de intensieve covid-periode. Die tijd heeft voor mij heel duidelijk laten zien wat de waarde is van het ROAZ en het Landelijk Netwerk Acute Zorg (LNAZ), waarin alle ROAZ’en met elkaar verbonden zijn.

We kenden elkaar in het netwerk namelijk al jarenlang en werkten nauw samen. Juist daardoor konden we, toen we voor zo’n complexe en ongekende opgave stonden, elkaar makkelijk vinden en snel schakelen. Het was indrukwekkend om te zien hoe we gezamenlijk de moeilijke taak aangingen om deze crisis het hoofd te bieden. Tegelijkertijd wisten we ook: er komt ook een periode na covid. We moesten vooruitkijken en opnieuw bepalen wat er in de toekomst nodig zou zijn voor de acute zorg. Dat maakte het een interessante en uitdagende fase.

“Het was een periode waarin we samen als netwerk moesten reageren op de crisis, maar ook de focus moesten verleggen naar de toekomst van de acute zorg.”

Samen werken aan een nieuwe koers

In die periode zijn we gaan nadenken over een nieuwe strategie. Dat hebben we gedaan in uitgebreide sessies, met goede en soms stevige discussies. Juist die gesprekken hebben geholpen om scherp te krijgen waar we naartoe wilden. Ik vond het ontzettend leuk en inspirerend om dat samen te doen en ik vind de strategie die daaruit is voortgekomen nog steeds heel sterk.

In diezelfde jaren vond er ook een belangrijke wisseling plaats. Nienke Huijbregts ging weg en kreeg een mooie nieuwe baan. Dat betekende dat we op zoek moesten naar een nieuwe manager voor het bureau. Dat is spannend, want het bureau draait in hoge mate op goed management. Als voorzitter ben je daar ook sterk van afhankelijk, zeker omdat dit maar één van de vele rollen is die je als bestuurder vervult. Een goede manager is echt cruciaal.

Gelukkig hebben we Anneloes van Veen gevonden. Zij pakt die rol heel logisch en vanzelfsprekend op en het past haar ontzettend goed. Ik heb de afgelopen tijd veel steun gehad aan de samenwerking met haar. Daar ben ik heel dankbaar voor.

De kracht van samenwerking

Waar ik wellicht het meest trots op ben, is dat er nu een sterke en actuele strategie ligt met breed draagvlak binnen het netwerk. Door te werken met bestuurlijke kartrekkers dragen we de ROAZ‑verantwoordelijkheden meer gezamenlijk. De uitvoering van de strategie voelt daardoor niet langer als een taak van alleen de voorzitter, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid van iedereen. Voor mij zijn deze bestuurlijke kartrekkers een belangrijke pijler onder de strategie van het ROAZ. Zij zorgen voor verbinding tussen de verschillende zorginstellingen en partners en creëren het bestuurlijke draagvlak dat nodig is om veranderingen daadwerkelijk te realiseren. Die gedeelde verantwoordelijkheid zie ik ook terug in de samenwerking.

“De kracht van ons netwerk ligt in de betrokkenheid van iedereen. Iedereen speelt een actieve rol, draagt bij en neemt verantwoordelijkheid. Niemand zit er vrijblijvend bij.”

Door die manier van samenwerken is er voldoende steun voor de ideeën die we ontwikkelen en kunnen we als netwerk gezamenlijk stappen zetten. Dat maakte het bijvoorbeeld ook mogelijk om het transformatieplan voor zorgcoördinatie tot stand te brengen en middelen voor de regio te verkrijgen. De volgende stap is de uitvoering van deze plannen. Dat vraagt scherpe keuzes en een zorgvuldige inzet van de beschikbare middelen. Hoewel ik daar de komende periode niet meer direct bij betrokken ben, heb ik er alle vertrouwen in dat het netwerk dit samen tot een goed resultaat brengt.

Vooruitkijken: grote opgaven voor de acute zorg

Hoewel ik trots ben op de behaalde resultaten, kijk ik ook met een kritische blik naar de toekomst van de acute zorg. De uitdagingen voor de acute zorg verschillen in de kern eigenlijk niet van die in de zorg in het algemeen. We zullen de komende jaren met minder personeel meer patiënten moeten helpen. Dat vraagt voortdurend om een zorgvuldige balans tussen zorgvraag en zorgcapaciteit.

“Als ik vooruitkijk, benadruk ik de urgentie om als netwerk de acute zorg in de regio toekomstbestendig te maken.”

Het is nog onduidelijk wat het beleid vanuit Den Haag gaat worden, maar dat er bezuinigingen op de zorg aankomen lijkt bijna onvermijdelijk. Dat betekent voor alle zorginstellingen een grote uitdaging. Daarnaast speelt er een ander, relatief nieuw vraagstuk. We moeten namelijk ook rekening houden met scenario’s die tot nu toe niet zo vanzelfsprekend leken, zoals militaire dreiging of grootschalige internationale conflicten. De vraag wat dit zou betekenen voor de opvang van grote aantallen slachtoffers is geen reguliere zorgvraag. Ziekenhuizen zijn hier inmiddels wel over aan het nadenken, maar het raakt veel meer partijen dan alleen de acute zorg.

“De komende jaren zullen uitdagend zijn. Beleidsveranderingen vanuit Den Haag en de mogelijke impact van internationale conflicten kunnen ons voor nieuwe uitdagingen stellen. Dat vraagt van ons als netwerk dat we wendbaar blijven en goed voorbereid zijn, zodat we de toegankelijkheid en kwaliteit van de acute zorg ook in veranderende omstandigheden kunnen blijven waarborgen.”

De weerbaarheid van zorgorganisaties en van het zorgsysteem als geheel en daarmee ook van de acute zorg, wordt daarmee een belangrijk thema. Dat is spannend, juist omdat het zo moeilijk is om je hier concreet op voor te bereiden. Je weet niet precies wat er gaat gebeuren, wanneer het gebeurt en hoe het eruitziet. Maar dat dit aandacht vraagt, staat voor mij buiten kijf.

“Juist in zo’n context is het hebben van een krachtig en constructief netwerk van grote waarde. Daar moeten we zuinig op zijn. Ik weet zeker dat andere bestuurders dat besef delen. Vaak realiseer je je pas hoe waardevol zo’n netwerk is op het moment dat de druk toeneemt en de vraagstukken complexer worden. Dan helpt het enorm dat je elkaar weet te vinden en samen oplossingen kunt verkennen.”

Samenwerking in de praktijk

Een van de meest bijzondere ervaringen tijdens mijn voorzitterschap was het meevliegen met de traumahelikopter. Het is een voorrecht om de acute zorg zo van dichtbij te zien functioneren. Bij een melding van een onwel geworden jongetje werd opnieuw duidelijk hoe essentieel goede samenwerking is. De bemanning van de traumahelikopter, ambulancedienst, politie en het ziekenhuis werkten naadloos samen. Iedereen kende zijn rol en nam verantwoordelijkheid. Gelukkig liep het goed af. En nee, ik ben niet misselijk geworden tijdens de vlucht. Dat wordt vaak gevraagd, omdat dat veel mensen overkomt als ze meevliegen. Het was een ervaring die me nog lang zal bijblijven. Ook tijdens de terugrit naar het Erasmus MC, dit keer met A1-urgentie in een politiebusje, werd opnieuw zichtbaar hoe cruciaal afstemming en communicatie zijn. Zulke momenten laten zien wat samenwerking in de praktijk betekent en waarom een sterk netwerk het verschil maakt.

“Als je dit van dichtbij meemaakt, voel je vooral trots op de organisatie en samenwerking in de acute zorg en de professionals die dit elke dag mogelijk maken.”

Wat Joke meegeeft

Hoewel ik afscheid neem van mijn rol als voorzitter, staat er een stevig fundament en kan ik met vertrouwen zeggen dat het voorzitterschap tijdelijk in goede handen is bij Peter Sillevis-Smitt en Iwan van der Horst. Zij krijgen de kans om verder te bouwen op een krachtig netwerk. Wat ik hen vooral wil meegeven, is dat het blijven investeren in goede samenwerking van groot belang is. Het is cruciaal om een netwerk te hebben waar iedereen zich gehoord voelt en waarin we elkaar blijven versterken.

Afsluiting

Ik heb in mijn rol als voorzitter altijd veel vertrouwen ervaren van mijn collega-bestuurders en de leden van het netwerk. Het was een eer om met zoveel betrokken en gedreven professionals samen te werken.

“Hoewel ik me nu voorbereid op een nieuwe stap bij de Arbo Unie, blijft mijn betrokkenheid bij de acute zorg groot.”

Wat er staat, is het resultaat van gezamenlijke inzet. Het ROAZ in Zuidwest-Nederland heeft een stevige basis om op verder te bouwen, met een netwerk dat elkaar weet te vinden. Ook als het ingewikkeld wordt.

We zijn dankbaar voor het leiderschap van Joke Boonstra en de solide basis die zij samen met het netwerk heeft gelegd. Dankzij de betrokkenheid en samenwerking van alle partijen zijn we goed voorbereid op de uitdagingen die de acute zorg in Zuidwest-Nederland nog te wachten staan.